Pourquoi votre tableau de bord n'est pas une décision : l'écart entre la BI et l'analytique qui agit

La plupart des tableaux de bord décrivent le passé. Ils vous disent quels ont été les revenus du trimestre dernier, combien de billets ont été reçus la semaine dernière, quelles régions ont baissé. C'est utile, mais ce n'est pas une décision. La vraie différence entre un tableau de bord et une analyse prédictive qui agit est la direction dans le temps. Un tableau de bord rapporte ce qui s'est déjà passé et attend qu'un humain l'interprète, tandis qu'un système de décision prévoit ce qui est susceptible de se produire ensuite et recommande ou déclenche la réponse. Un tableau de bord vous indique que le taux de désabonnement est passé à 8 %. Un système de décision signale les 40 comptes les plus susceptibles de se désinscrire ce mois-ci et les achemine vers quelqu'un avant leur départ. On vous demande de le remarquer ; l'autre vous demande d'agir ou agit en votre nom selon les règles que vous avez fixées. Si votre couche de reporting se termine par un graphique que quelqu'un doit penser à ouvrir, il décrit le passé. Rien ne change jusqu’à ce qu’une personne transforme cette description en action, et la plupart du temps, personne ne le fait.

Quelle est la différence entre un tableau de bord et une analyse prédictive ?

Un tableau de bord est descriptif. Il regroupe les données dont vous disposez déjà dans des graphiques et des tableaux afin qu'une personne puisse voir ce qui s'est passé. L’analyse prédictive est tournée vers l’avenir. Il utilise ces mêmes données pour estimer ce qui est susceptible de se produire ensuite, attache une probabilité et relie idéalement cette estimation à une action.

La distinction ne concerne pas l’apparence de l’écran. Les deux peuvent être polis. Il s’agit de savoir à quoi sert la sortie. Une vue descriptive répond « que s'est-il passé ? » Un système prédictif répond : « que devons-nous faire face à ce qui s’en vient ? » Le premier est un record. La seconde est une recommandation, et parfois une réponse automatique.

Pourquoi un tableau de bord seul ne change rien ?

Un tableau de bord reste immobile. Il rafraîchit, restitue, puis attend qu'un humain l'ouvre, le lise correctement, tire la bonne conclusion, décide d'une action et exécute cette action avant que le moment ne passe. Cette chaîne a au moins cinq endroits à briser, et dans une semaine chargée, la plupart d'entre eux le font.

Les échecs courants sont les plus discrets :

Personne n'ouvre le rapport avant l'examen mensuel, date à laquelle le signal est périmé.
Deux personnes lisent le même tableau et arrivent à des conclusions opposées.
Celui qui détecte le problème n'est pas celui qui peut le résoudre.
Le chiffre est alarmant, mais il n'y a pas de seuil convenu pour agir, alors tout le monde attend.
L'action est évidente mais elle entre en compétition avec vingt autres actions évidentes et perd.

Aucun de ces problèmes n’est lié aux données. Ce sont des problèmes de décision. Un tableau de bord plus détaillé ne résout aucun d’entre eux, car le goulot d’étranglement n’a jamais été l’information. C'était la distance entre voir quelque chose et faire quelque chose. C’est à cette distance que la valeur s’échappe.

Comment transformer l'analytique en quelque chose d'actif ?

Combler l’écart signifie traiter la décision, et non le graphique, comme la chose que vous construisez. La séquence pratique ressemble à ceci :

Nommez la décision. Choisissez un choix répété que fait votre équipe : qui conduit à appeler en premier, quand réapprovisionner le stock, quelles factures rechercher. Des objectifs vagues (« mieux comprendre nos clients ») produisent des tableaux de bord. Des décisions spécifiques produisent des systèmes.
Définissez l'action et le seuil. Décidez à l'avance de ce qui se passe à quel niveau. "Lorsque le risque de désabonnement prévu dépasse 70 %, le compte est transféré dans une file d'attente de rétention." Une action sans seuil n’est qu’un espoir.
Ajoutez les prévisions. Utilisez les modèles historiques pour estimer le résultat probable et attacher un niveau de confiance. L’estimation n’a pas besoin d’être parfaite ; il doit être meilleur que la valeur par défaut actuelle, qui n'est souvent qu'une supposition ou rien du tout.
Acheminez-le vers une personne ou un processus. La sortie doit arriver là où le travail se produit, sous la forme d'une tâche, d'une alerte ou d'un élément en file d'attente, et non sous la forme d'un onglet que quelqu'un doit penser à vérifier.
Mesurez la décision, pas le modèle. Suivez si l'action a été prise et si elle a modifié le résultat. Un modèle d’une bonne précision sur lequel personne n’agit n’a rien changé.

C'est le fil conducteur de l'analyse prédictive : transformer les données en décisions : la valeur est réalisée au point d'action, et non au point d'analyse. Une prévision qui arrive dans une boîte de réception sur laquelle personne n’agit ne vaut pas plus que le tableau de bord qu’elle a remplacé.

Quand un tableau de bord est-il le bon outil ?

Parfois, un tableau de bord est exactement ce dont vous avez besoin, et faire des prédictions compliquerait les choses. Les deux ont des métiers différents.

	Tableau de bord	Système prédictif/décisionnel
Question à laquelle il répond	Ce qui s'est passé?	Quelle est la prochaine étape probable et que devrions-nous faire ?
Direction dans le temps	En arrière	Suivant
Sortie	Un tableau à interpréter	Une recommandation ou une action
Qui agit	Un humain, finalement	Une personne invitée, ou le système, dans le respect des règles
Idéal pour	Surveillance, audits, connaissance situationnelle partagée	Décisions répétées et urgentes à grande échelle
Mode de défaillance principal	Personne n'agit en conséquence	Une mauvaise action prise avec confiance

Pour le reporting du conseil d'administration, la conformité et le maintien d'une équipe alignée sur les mêmes faits, un tableau de bord clair est l'outil approprié et suffisant. Les décisions appartiennent toujours aux gens, et c’est approprié. Les arguments en faveur d’un système de décision sont plus restreints : un choix qui revient souvent, où la vitesse compte, où les données indiquent assez clairement un défaut raisonnable et où un humain vérifiant chaque instance constitue le goulot d’étranglement. Construire le modèle et l'action qu'il déclenche, pas seulement le graphique, est ce que livre notre travail d'analyse prédictive.

Le point pratique à retenir

La prochaine fois que vous demanderez un tableau de bord, posez une deuxième question à côté : quelle décision cela est-il censé conduire, et que se passe-t-il lorsque le nombre franchit la ligne ? Si vous pouvez répondre à cette question, vous n’aurez peut-être pas du tout besoin d’un tableau de bord. Vous avez besoin que l'action soit intégrée. Si vous ne pouvez pas y répondre, un plus joli graphique ne vous aidera pas, car le travail n'a jamais consisté à voir les données. Il s’agissait d’en faire quelque chose avant que le moment ne passe.