Un guide pratique de la transformation numérique

La transformation numérique a acquis une mauvaise réputation, et généralement pour les mêmes raisons. Cela commence par un achat sur une plateforme et un slogan, puis revient en arrière pour trouver un problème que la plateforme pourrait résoudre. Cet ordre est tout à fait faux.

Que signifie concrètement la transformation numérique ?

La transformation numérique consiste à modifier le fonctionnement d’une entreprise afin que la technologie supprime les frictions que les gens absorbent actuellement manuellement. Il ne s’agit pas d’acheter une plateforme. Il s'agit de repenser un processus, puis d'utiliser un logiciel pour en exécuter la meilleure version. La technologie est la partie facile. Le plus difficile est d’être honnête sur la façon dont le travail se déroule aujourd’hui.

Commencez par le travail, pas par les outils

Les entreprises qui se transforment bien commencent par examiner la manière dont le travail se déroule actuellement. Où les choses attendent-elles ? Où les mêmes informations sont-elles saisies deux fois ? Où les personnes compétentes passent-elles leurs heures sur les tâches qu’un système devrait gérer ? Ces questions pointent vers de vrais problèmes. La technologie est la façon dont vous les résolvez, pas le point de départ. Une plateforme achetée avant que le problème ne soit compris devient un deuxième problème à part entière.

Pourquoi les petits et les éprouvés battent les grands et les promis ?

Un programme de transformation sur deux ans est un pari, et la plupart des paris de cette envergure ne sont pas payants. Un meilleur modèle est une chaîne de petits changements, chacun étant expédié, mesuré et éprouvé avant le début du suivant. Vous apprenez au fur et à mesure, l’entreprise en ressent les bénéfices très tôt et vous n’êtes jamais à un jalon retardé de n’avoir rien à montrer. Le programme big-bang concentre tous les risques en amont et en arrière toute la valeur. L’approche incrémentale fait le contraire, c’est pourquoi elle survit au contact avec la réalité.

Comment amener les gens avec vous ?

Chaque processus que vous modifiez appartient à quelqu'un. Le moyen le plus rapide de faire échouer une transformation est de repenser le travail des gens sans qu’ils soient présents. Le moyen le plus rapide d’y parvenir est de traiter les personnes qui effectuent le travail comme des experts qu’elles sont, parce qu’elles le sont. Ils savent où se situe la friction, quelles étapes n'existent que par habitude et quel « cas limite » représente en réalité la moitié du volume. On résiste au changement apporté aux gens. Les changements effectués avec eux ont tendance à rester.

Il y a à cela une raison pratique, et pas seulement juste. La personne qui dirige un processus depuis dix ans peut vous dire en un après-midi quelles exceptions sont courantes et lesquelles sont extrêmement rares, et cette distinction fait la différence entre un système qui gère la charge de travail réelle et un autre qui n'en gère que la version soignée qui se trouvait dans le mémoire. Évitez cette conversation et vous redécouvrirez chacune de ces exceptions en production, au pire moment possible.

Une séquence qui fonctionne

Lorsqu'une équipe demande où placer le premier mois, voici l'ordre qui s'avère le plus rentable :

1. Choisissez un processus douloureux, celui dont votre équipe se plaint le plus.
2. Cartographiez comment il fonctionne réellement aujourd'hui, y compris les solutions de contournement que personne n'a documentées.
3. Envoyez une amélioration et mesurez-laafin que le bénéfice soit un fait et non une affirmation.
4. Laissez ce résultat financer le suivant, en utilisant la crédibilité que vous venez de gagner.

À quoi ressemble une bonne année ?

Un an après le début d’une transformation saine, vous devriez être en mesure de souligner des choses spécifiques qui sont désormais plus rapides, moins chères ou tout simplement possibles et qui ne l’étaient pas auparavant. Ce n’est pas une nouvelle plateforme que personne n’a demandée. Un ensemble de réelles améliorations que les gens peuvent ressentir dans leur journée de travail. Si les seules preuves de progrès sont un accord de licence et un événement de lancement, la transformation n’a pas encore eu lieu. Le test est simple. Un collègue qui fait réellement le travail devrait être capable de nommer ce qui a changé et pourquoi c'est mieux, sans lire un rapport de situation pour le savoir.

Par où commencer

Choisissez le processus qui frustre le plus votre équipe. Réparez-le correctement. Laissez ce résultat vous donner le droit de faire le suivant. Si vous ne pouvez pas savoir par quel processus commencer, c'est souvent un signal qui vaut une courte conversation extérieure, et c'est le genre de travail où les conseils et le système qui les délivre appartiennent désormais au même engagement. C’est exactement sur quoi repose notre travail de transformation numérique.