لماذا لا تعتبر لوحة المعلومات الخاصة بك قرارًا: الفجوة بين ذكاء الأعمال والتحليلات التي تعمل

تصف معظم لوحات المعلومات الماضي. يخبرونك بما حققته الإيرادات في الربع الأخير، وعدد التذاكر التي جاءت في الأسبوع الماضي، وما هي المناطق التي تراجعت. وهذا أمر مفيد، لكنه ليس قرارا. الفرق الحقيقي بين لوحة المعلومات والتحليلات التنبؤية التي تعمل هو الاتجاه في الوقت المناسب. تقوم لوحة المعلومات بالإبلاغ عما حدث بالفعل وتنتظر حتى يفسره الإنسان، بينما يتنبأ نظام القرار بما من المحتمل أن يحدث بعد ذلك ويوصي بالاستجابة أو يطلقها. تخبرك لوحة القيادة أن نسبة الاضطراب ارتفعت إلى 8 بالمائة. يقوم نظام اتخاذ القرار بوضع علامة على الحسابات الأربعين التي من المرجح أن تتعطل هذا الشهر ويوجهها إلى شخص ما قبل مغادرته. واحد يطلب منك أن تلاحظ؛ ويطلب منك الآخر التصرف، أو التصرف نيابة عنك ضمن القواعد التي تحددها. إذا انتهت طبقة التقارير الخاصة بك عند مخطط يجب على شخص ما أن يتذكر فتحه، فهو يصف الماضي. لا شيء يتغير حتى يحول الشخص هذا الوصف إلى فعل، وفي أغلب الأحيان لا أحد يتغير.

ما الفرق بين لوحة المعلومات والتحليلات التنبؤية؟

لوحة القيادة وصفية. فهو يجمع البيانات الموجودة لديك بالفعل في مخططات وجداول حتى يتمكن الشخص من رؤية ما حدث. التحليلات التنبؤية هي تطلعية. ويستخدم نفس البيانات لتقدير ما من المحتمل أن يحدث بعد ذلك، ويربط الاحتمالية، ويربط هذا التقدير بالإجراء بشكل مثالي.

لا يتعلق التمييز بكيفية ظهور الشاشة. كلاهما يمكن تلميعهما. إنه يتعلق بما هو الإخراج. عرض وصفي يجيب على "ماذا حدث؟" يجيب النظام التنبؤي على "ماذا يجب أن نفعل بشأن ما سيأتي؟" الأول هو سجل. والثاني هو التوصية، وأحيانا الرد التلقائي.

لماذا لا تغير لوحة المعلومات وحدها شيئًا؟

لوحة القيادة لا تزال قائمة. إنه يتم تحديثه، وعرضه، ثم ينتظر أن يفتحه الإنسان، ويقرأه بشكل صحيح، ويستخلص الاستنتاج الصحيح، ويقرر إجراء ما، وينفذ هذا الإجراء قبل مرور اللحظة. تحتوي هذه السلسلة على خمسة أماكن على الأقل للاستراحة، وفي أسبوع مزدحم يقوم معظمهم بذلك.

حالات الفشل الشائعة هي حالات الفشل الهادئة:

• لا أحد يفتح التقرير حتى المراجعة الشهرية، وعند هذه النقطة تصبح الإشارة قديمة.
• قرأ شخصان نفس الرسم البياني وتوصلا إلى استنتاجات متعارضة.
• الشخص الذي يكتشف المشكلة ليس هو الشخص الذي يستطيع حلها.
• الرقم مثير للقلق ولكن لا يوجد حد متفق عليه لموعد التحرك، لذلك ينتظر الجميع.
• الفعل واضح ولكنه ينافس عشرين عملاً واضحاً آخر ويخسر.

لا شيء من هذه مشاكل البيانات. إنها مشاكل القرار. لوحة القيادة الأكثر تفصيلاً لا تصلح أيًا منها، لأن عنق الزجاجة لم يكن المعلومات أبدًا. لقد كانت المسافة بين رؤية شيء ما والقيام بشيء ما. تلك المسافة هي المكان الذي تتسرب فيه القيمة.

كيف يمكنك تحويل التحليلات إلى شيء فعال؟

إن سد الفجوة يعني التعامل مع القرار، وليس الرسم البياني، باعتباره الشيء الذي تقوم ببنائه. يبدو التسلسل العملي كما يلي:

1. قم بتسمية القرار. اختر خيارًا متكررًا يتخذه فريقك: ما الذي يؤدي إلى الاتصال أولاً، ومتى يجب إعادة طلب المخزون، وما هي الفواتير التي يجب متابعتها. الأهداف الغامضة ("فهم عملائنا بشكل أفضل") تنتج لوحات المعلومات. قرارات محددة تنتج النظم.
2. حدد الإجراء والعتبة. قرر مسبقًا ما سيحدث على أي مستوى. "عندما تتجاوز نسبة المخاطر المتوقعة للتوقف عن العمل 70 بالمائة، ينتقل الحساب إلى قائمة انتظار الاحتفاظ." العمل الذي ليس له عتبة هو مجرد أمل.
3. أضف التوقعات. استخدم الأنماط التاريخية لتقدير النتيجة المحتملة وإرفاق مستوى الثقة. ليس من الضروري أن يكون التقدير مثاليًا؛ يجب أن يكون أفضل من الوضع الافتراضي الحالي، والذي غالبًا ما يكون تخمينًا أو لا شيء على الإطلاق.
4. قم بتوجيهه إلى شخص أو عملية. يجب أن يصل الإخراج إلى حيث يتم العمل، كمهمة أو تنبيه أو عنصر في قائمة الانتظار، وليس كعلامة تبويب يجب على شخص ما أن يتذكر التحقق منها.
5. قم بقياس القرار وليس النموذج. تتبع ما إذا كان الإجراء قد تم اتخاذه وما إذا كان قد أدى إلى تغيير النتيجة. النموذج ذو الدقة الجيدة الذي لا يعمل عليه أحد لم يغير شيئًا.

هذا هو الخط الفاصل في التحليلات التنبؤية: تحويل البيانات إلى قرارات: تتحقق القيمة عند نقطة العمل، وليس عند نقطة البصيرة. فالتوقعات التي تصل إلى البريد الوارد ولا يتصرف أحد بناءً عليها لا تساوي أكثر من لوحة المعلومات التي تم استبدالها.

متى تكون لوحة المعلومات هي الأداة المناسبة على أية حال؟

في بعض الأحيان، تكون لوحة المعلومات هي ما تحتاجه بالضبط، وقد يؤدي الوصول إلى التنبؤ إلى زيادة تعقيد الأمور. الاثنان لهما وظائف مختلفة.

	لوحة القيادة	نظام التنبؤ / القرار
سؤال يجيب	ماذا حدث؟	ما هو التالي المحتمل، وماذا يجب أن نفعل؟
الاتجاه في الوقت المناسب	إلى الوراء	إلى الأمام
الإخراج	مخطط للتفسير	توصية أو إجراء
من يتصرف	إنسان، في نهاية المطاف	طالب شخص، أو النظام، ضمن القواعد
الأفضل لـ	المراقبة والتدقيق والوعي الظرفي المشترك	قرارات متكررة وحساسة للوقت على نطاق واسع
وضع الفشل الرئيسي	لا أحد يتصرف عليه	إجراء خاطئ اتخذ بثقة

بالنسبة لإعداد تقارير مجلس الإدارة، والامتثال، والحفاظ على توافق الفريق مع نفس الحقائق، فإن لوحة المعلومات الواضحة هي الأداة الصحيحة والكافية. فالقرارات لا تزال ملكاً للناس، وهذا مناسب. إن الحجة لصالح نظام اتخاذ القرار أضيق: اختيار يتكرر في كثير من الأحيان، حيث تكون السرعة مهمة، وحيث تشير البيانات بوضوح كافٍ إلى افتراضي معقول، وحيث يكون فحص الإنسان لكل حالة هو عنق الزجاجة. بناء النموذج والإجراء الذي يطلقه، وليس مجرد الرسم البياني، هو ما يقدمه عملنا في التحليلات التنبؤية.

##الوجبات العملية

عندما تطلب في المرة التالية لوحة القيادة، اطرح سؤالاً ثانيًا بجانبها: ما هو القرار المقصود بالقيادة، وماذا يحدث عندما يتجاوز الرقم الخط؟ إذا تمكنت من الإجابة على ذلك، فقد لا تحتاج إلى لوحة تحكم على الإطلاق. أنت بحاجة إلى الإجراء المترابط. إذا لم تتمكن من الإجابة عليه، فلن يساعدك الرسم البياني الجميل، لأن العمل لم يكن أبدًا يتعلق برؤية البيانات. كان الأمر يتعلق بفعل شيء ما قبل مرور اللحظة.